"You can delegate authority, but not responsibility."
~ Stephen W. Cominsky
Pendahuluan
Apa pun nama atau label yang kita letakkan kepada sekolah-sekolah yang dikenalpasti sebagai sekolah-sekolah yang cemerlang seperti sekolah berkesan, sekolah bestari, sekolah berwatak, sekolah perdana atau sekolah harapan negara tidak akan wujud secara kebetulan atau secara bernasib baik sahaja atau diberi layanan istimewa daripada pihak-pihak tertentu tanpa wujudnya orang-orang yang bekerja keras meletakkan kepentingan organisasi dan misi ke satu tahap yang sukar ditandingi oleh sekolah-sekolah lain.
Siapakah yang memainkan peranan sehingga organisasi mencapai tahap yang gemilang dan cemerlang itu kalau bukan para pentadbir dan guru-gurunya? Organisasi yang tersohor tentulah dianggotai oleh orang-orang yang juga tersohor. Kejayaan orang-orang inilah yang membawa organisasi mereka mencapai matlamat dan objektif dengan berkesan. Kecemerlangan pengurusan sering diukur menerusi kecekapan dan keberkesanan para pengurusnya dalam mencapai objektif organisasinya.
Kecemerlangan pengurusan ini hendaklah dilihat sebagai kecemerlangan dan kejayaan semua ahli organisasi terutama di kalangan 'pengurusan' iaitu para penolong kanan terutamanya Penolong Kanan Hal Ehwal Murid dalam konteks kertas ini. Sebagai 'ketua' di bidang hal ehwal murid ini bererti Penolong Kanan Hal Ehwal Murid juga adalah seorang 'pemimpin'. Antara ciri-ciri pemimpin yang berkesan adalah:
• Unit atau organisasinya berfungsi dengan lancar.
• Dapat jadikan orang-orang lain lakukan apa yang dikehendakinya.
• Dihormati dan dikagumi oleh orang-orang lain.
• Pihak lain sebulat suara menganggapnya seorang pemimpin yang berkesan.
Kepemimpinan yang berkesan ialah kebolehan mencapai sebahagian atau semua ciri di atas. Oleh itu setiap dari kita wajar mengetahui dan menghayati beberapa ciri dan aspek yang bersangkutan dalam membentuk dan mewujudkan pengurusan Hal Ehwal Murid yang 'tip-top' di sekolah masing-masing berdasarkan objektif-objektif kertas ini seperti berikut:
• Mengetahui, memahami "pengurusan" bidang tugas dengan lebih komprehensif.
• Meningkatkan kesedaran peranan yang dimainkan oleh GPK HEM.
• Mampu menterjemahkannya kepada 'kerja-buat' dan produktiviti berkualiti.
• Meningkatkan kewibawaan dan ketrampilna personel.
• Menggarap Kualiti Menyeluruh (TQM) dalam pengurusan amnya dan pengurusan Hal Ehwal Murid khasnya.
• Sedia menghadapi bidang tugas dan peranan yang lebih berat dalam hubungan prestasi dan kemajuan serta peningkatan kerjaya.
Untuk lebih menjamin kejayaan apa jua urusan yang kita hadapi dan tangani jangan lupa aspek SIKAP; yang menentukan kita sedia atau tidak untuk 'berubah'; sedia atau tidak untuk menukar strategi dan pendekatan; dan bersikap optimistik bahawa kita adalah seorang GPK HEM yang lebih berwibawa dan lebih berkesan.
1. Mengetahui, memahami 'pengurusan' bidang tugas dengan lebih komprehensif.
• Tahu dan faham semua Bidang Tugas , Senarai Tugas dan Pentadbiran seperti yang dikeluarkan oleh Bahagian Sekolah-Sekolah, Kementerian Pendidikan Malaysia (1990) seperti yang disertakan.
• Kena faham betul-betul istilah "penolong kanan" yakni orang kanan, orang harapan Guru Besar, orang penting dalam heirarki organisasi sekolah dalam urusan hal ehwal murid.
• Ketahui apa yang dibuat itu tepat dan betul dari segi falsafah, konsep, prinsip dan prosedurnya serta memahami batas-batas dan implikasinya dari segi perundangan dan keharmonian organisasi dan masyarakat setempat.
• Memiliki salinan-sallinan pekeliling dan siaran-siaran berkaitan Hal Ehwal Murid terutamanya Pekeliling-Pekeliling Ikhtisas dengan lengkap dan kemaskini serta mudah diakses apabila diperlukan.
• Sentiasa tingkatkan pengetahuan dan kemahiran, perbaiki kelemahan dan jangan lupa selaku seorang pemimpin hal ehwal murid di sekolah kita tidak boleh menyalahkan guru-guru di bawah kita sebleum kita 'menyalahkan diri sendiri' terlebih dahulu.
2. Meningkatkan kesedaran peranan GPK HEM
• Sedar bahawa perkataan 'hal ehwal' itu sendiri menunjukkan segala-gala hal mengenai murid di sekolah; semua hal bersangkutan murid dengan agensi-agnsi luar sekolah...adalah 'kerja kita!'
• Aspek-aspek yang GPK HEM kena bertanggungjawab iaitu disiplin, kaunseling, kebajikan, keselamatan, motivasi, komunikasi dan sebagainya.
• Kena sedar betapa 'beratnya' peranan yang GPK HEM patut dan boleh mainkan. Seorang GPK HEM berperanan dalam situasi dan keadaan yang berbeza-beza, sebagai seorang; suri teladan, pemudahcara, penyelesai masalah, kaunselor, motivator, idola, jurulatih, instruktor, bahkan sebagai ibu, bapa, abang atau kakak kepada murid-muridnya.
3. Mampu menterjemahnya kepada 'kerja-buat' dan produktiviti berkualiti
• Apa yang diketahui, apa yang difahami tidak cukup dengan mengakuinya sahaja; ia mesti dibuktikan dengan 'kerja-buat' kita berdasarkan ciri-ciri;
1. sentiasa on-time
2. sentiasa berkualiti
3. menampakkan unsur imaginatif, kreatif dan inovatif.
• Kerja-buat yang dimaksudkan meliputi:
1. Pelaporan retan, data dan maklumat, banci, diagnosis dan anlisis
2. Pengelolaan program dan aktiviti berkaitan di sekolah
3. Penyeliaan, pemantauan serta semakan tindak ikut berhubung RMT/PSS,
SPBT, Buku Setok, Rekod dan Fail, Jadual Kedatangan, Buku Daftar Sekolah
dan Buku Resit Yuran Khas, Buku Rekod Kesihatan Murid (RKM1),
Hapuskira Perabot dan Buku Teks dan lain-lain yang seumpamanya.
4. Penglibatan Total dalam semua AJK peringkat sekolah, Pasukan Petugas,
Program Khas Untuk Guru atau Murid, Majlis dan Upacara, dan sebagai wakil
Guru Besar jika diarahkan.
4. Meningkatkan kewibawaan dan ketrampilan personel
• Personel yang berwibawa bercirikan:
i. ilmu pengetahuan & pengalaman
ii. kemahiran: mengurus dan teknik
iii. sikap positif: fikir positif dan buat positif
iv. komunikasi: interpersonal dan intrapersonal
• Ketrampilan adalah isu pokok berhubung dengan 'bakat' dan 'kebolehan' seseorang ketika menjalankan tugas. Bakat adalah potensi kebolehan, sementara kebolehan adalah pengetahuan dan kemahiran yang sedia dimiliki oleh seseorang.
• Ketrampilan juga bermakna 'sentiasa ke depan' dalam banyak aspek tidak hanya 'penonton' tetapi menjadi 'teraju utama' dalam menyempurnakan tugas dan tanggungjawab.
• Apabila kita sudah 'boleh' melaksanakan tugas dengan sempurna dan tepat, betul serta kemaskini dan menepati piawaian yang ditentukan barulah kita membuktikan kewibawaan kita dalam bidang di bawah tanggungjawab kita itu tidak dipertikaikan oleh mana-mana pihak.
5. Menggarap Kualiti Menyeluruh (TQM) dalam pengurusan amnya dan dalam pengurusan
Hal Ehwal Murid khasnya.
• Konsep kualiti secara keseluruhan yang dipamerkan dalam semua aspek di dalam organisasi di mana Hal Ehwal Murid adalah salah satu komponen yang amat penting.
• Menyeluruh bererti:
i. semuanya terlibat (sistem, personel, unit, prosedur)
ii. melibatkan pendekatan jangka pendek dan jangka panjang
iii. tidak ada aspek, walau bagaimana kecil sekali pun dibiarkan tanpa ditangani
iv. diketahui dan difahami oleh seluruh warga organisasi.
• Tiga prinsip perlu dipatuhi bagi capai kualiti:
Prinsip 1 : Kualiti ialah sebarang produk atau servis yang memuaskan hati pelanggan.
Ia bukan soal lebih baik atau lebih mahal. Ia soal menepati kehendak
pengguna. Untuk capai kualiti semua pelanggan (luar dan dalam)
organisasi mestilah berpuas hati.
Prinsip 2: Standard kerja ialah 'defect free' (tiada kecacatan). Setakat hampir-
hampir belum cukup. Untuk capai kualiti setiap orang mesti ada sikap
'defect free' dalam apa sahaja yang dibuat.
Prinsip 3 : Kualiti diukur dengan 'price of non quality' (PONQ). PONQ ialah apa
yang jadi kos kepada organisasi dari segi masa, kewangan atau peluang
apabila perkara-perkara tidak dilakukan dengan cara yang paling baik.
• Tujuh ASAS KUALITI menyeluruh yang mesti dan perlu dilaksanakan bagi mencapai kualiti menyeluruh di sekolah adalah sebagaimana berikut:
Asas # 1 : Menepati Standard
Asas # 2 : Mengongsi Visi
Asas # 3 : Pencegahan
Asas # 4 : Buat Betul Kali Pertama (DIRFT)
Asas # 5 : Pengukuran
Asas # 6 : Penglibatan Total
Asas # 7 ; Penambahbaikan Berterusan (KAIZEN)
• Asas # 1 : Menepati Standard dimaksudkan sebagai mencapai standard yang telah ditetapkan serta mempunyai sistem yang dapat memenuhi keperluan klien (pelanggan) yang menjurus kepada; fokus kepada pelajar, boleh dicapai; komunikasi dan persetujuan bersama.
• Asas # 2 : Mengongsi Visi membawa maksud membina perkongsian padu dalam dan luar sekolah dan tumpuannya kepada keperluan-keperluan, dialog serta usaha-usaha menghapuskan halangan-halanan mencapai penambahbaikan dengan menghapuskan halangan, mengamalkan kesamarataan layanan dan tindakan di dalam dan diluar sistem sekolah bagi mewujudkan faedah bersama.
• Asas # 3 : Pencegahan membawa pengertian baru di mana perlunya ketrampilan 'mencegah masalah' bukan hanya 'menyelesaikan masalah' dengan jadikan proses-proseseyan boleh ramal, mulakan dengan perancangan, terapkan dan mantapkan bahawa pencegahan adalah sikap dan dengan menambah masa belajar.
• Asas # 4 : Buat Betul kali Pertama (DIRFT) jadikan ianya satu standard prestasi tunggal dalam semua kerja-buat sama ada kerjaya atau peribadi yang bermaksud tidak ada standard alternatif, buat betul dalam kekmampuan kini serta mengikat keberkesanan dan kecekapan.
• Asas # 5 : Pengukuran pula bererti dan meliputi mengenalpasti peluang-peluang, membantu tetapkan matlamat penambahbaikan, membantu menetapkan kemajuan, memfokus kepada usaha penambahbaikan sahaja dan mestilah digunakan dalam aspek operasi melibatkan kualiti program, kecekapanan sekolah, kemajuan projek dan budaya kualiti.
• Asas # 6 : Penglibatan hendaklah dimaksudkan sebagai satu situasi di mana semua orang dan semua tahap terlibat dalam proses menggarap kualiti menyeluruh ini berdasarkan pasukan kualiti dan penglibatan dicirikan dengan menggembleng sumber utama iaitu manusia, berkongsi dalam membuat keputusan, menghargai 'teamwork' dan akhirnya menimbulkan rasa kepunyaan (sense of ownership)
• Asas # 7 : Penambahbaikan Berterusan (KAIZEN) yang bererti usaha-usaha menggarap kualiti menyeluruh dilakukan tanpa henti dan tanpa penghujungnya. Oleh itu penambahbaikan berterusan mestilah menghapuskan rasa 'selesa', merupakan kunci dan juga menjadi satu tabiat kejayaan, dapat merangsang inovasi tanpa takut dan tidak kurang pentingnya terhapusnya budaya dan sindrom 'hangat-hangat tahi ayam.'
Indikator menunjukkan kualiti pengurusan wujud dan dihayati:
Aspek ADA;
• Ada perancangan program dan jadual aktiviti (seperti SKT) berdasarkan tahunan, bulanan, penggal dan mingguan atau harian.
• Ada instrumen pengesanan boleh merupakan senarai semak (tugas, petugas dan tarikh); pelaporan (perkembangan dan proses); rekod kerja (buku-log, senarai kehadiran, fail khas); penilaian (berkala, berterusan); dan tinddkan (baiki kelemahan dan tidak mengulanginya lagi).
• Ada dokumentasi yang dijilid kemas sama ada dalam bentuk buku, risalah, hand-out, buletin, news-letter dan sebagainya. termasuk dalam dokumentasi ini juga gambar foto, flow chart, carta Gantt, carta organisasi dan tidak kurang pentingnya mestilah disokong oleh sistem fail yang kemaskini dan lengkap.
Aspek TIADA;
• Tiada surat ulangan, teguran atau peringatan yang diterima daripada JPNP, PPD, KWSP, Audit Sekolah dan seumpamanya.
• Tiada aduan, sungutan dan rungutan daripada pihak-pihak berkepentingan sampai melibatkan media massa.
• Tiada sebarang kelewatan dalam memberi respon sama ada ianya bersifat rutin atau berkala apatah lagi melibatkan klien terdekat kita iaitu murid dan penjaga mereka.
• Tiada berlakunya buat kerja dua kali yang melibatkan pembetulan dan menyebabkan pembaziran dari segi sumber, masa dan tenaga.
• Tiada wujudnya sindrom elak-mengelak dalam menerima tugas dan tanggungjawab atau melaksanakan sebarang tugas yang telah dipertanggungjawabkan.
• Tiada 'clique' di sekolah yang menularkan pengaruh-pengaruh negatif dan merosakkan organisasi, masing-masing dengan falsafah "aku-aku", "engkau-engkau" seperti kata perumpamaan Melayu "Bagai enau dalam belukar, melepaskan pucuk masing-masing".
6. Sedia Menghadapi Tugas Yang Lebih Berat
• Pengetahuan dan pengalaman kerja adalah prasyarat kepada peningkatan prestasi yang dijangkakan apabila seseorang itu memegang jawatan-jawatan naik pangkat dalam kerjanya. Pengetahuan dan pengalaman kerja yang dimaksudkan itu tidak akan diperolehi jika kita tidak didedah, dilatih dan dibimbing dalam kerja-kerja kita sewaktu kita masih di peringkat awal perkhidmatan kita.
• Mampu menjadi seorang 'ketua' yang bertanggungjawab malah berani menghadapi 'risiko' dalam segala keputusan dan tindakannya. Seorang ketua sejati tidak melepaskan segala-galanya kepada orang-orang bawahannya sahaja. Ingatlah "You can delegate authority, but not responsibility".
• Mampu berfikir secara rasional berdasarkan prinsip yang betul dalam mengambil sebarang tindakan, tidak terpinga-pinga atau tenggelam punca apabila berhadapan dengan kerenah staf dan anak buah.
• Mampu memimpin organisasi atau unitnya dengan berkesan dan cemerlang dan dengan semangat "kesejawatanan" yang tinggi akhirnya dapat melahirkan 'sekolah berwatak' yang ditunjukkan dalam semua aspek iklim sekolah yang unggul dan berkesan.
• Mampu menyumbang buah fikiran, tenaga dan kepakaran serta bakat istimewa yang dimiliki bagi membantu sekolah-sekolah atau rakan-rakan yang lain di peringkat kelompok atau pun daerah.
Iklim Sekolah
Selaku seorang Penolong Kanan Hal Ehwal Murid, kita merupakan orang penting (selepas Guru Besar) yang dijangkakan dapat membantu dan membimbing guru-guru dan murid-murid kita mencapai kejayaan cemerlang dalam bidang akademik dan bukan akademik melalui portfolio yang kita sandang. Di samping organisasi pengajaran yang merupakan 'teras' kepada matlamat dan objektif mengapa sesebuah sekolah tu diwujudkan, Penolong Kanan Hal Ehwal Murid perlu berfungsi membina dan memupuk iklim sekolah yang sihat, kondusif, ceria, bersih, cantik, kemas, seronok, selamat serta menjadi kebanggaan guru dan murid. Unsur-unsur tidak formal dan normatif di sekolah seperti disebutkan itu amat mempengaruhi malah menyokong pembelajaran serta pembentukan sikap diri insan yang amat tinggi nilainya. Sewajarnyalah kita membetulkan sikap dan tingkah-laku terutamanya dari segi penyempurnaan tugas-tugas seharian kita di sekolah.
Kepemimpinan yang paling berkesan ialah kepemimpinan melalui teladan. Oleh itu sebelum memimpin orang lain, pimpinlah diri kita dahulu. Di sinilah sikap dan ketrampilan kita dalam memberi teladan kerja memainkan peranan penting dalam membentuk dan memupuk 'school-wide improvement' yang melibatkan semua orang dan berjalan secara berterusan.
Mencapai tahap pengurusan atau budaya kerja yang berkualiti tinggi memerlukan satu kekuatan jiwa dan mental bagi melakukan perubahan dan menangani kemelut dan konflik yang sama ada telah lama wujud atau yang baru 'diimport' yang terdapat di sekolah kita sekarang. Menangani perubahan tidak bermakna sekadar 'bertukar sekolah' tetapi kita masih tidak ' bertukar sikap, pemikiran dan amalan' kita selaku Penolong Kanan Hal Ehwal Murid. Menangani perubahan memerlukan penglibatan semua orang di sekolah. Salah satu pengaruh menghalang pelaksanaan pembaharuan ini adalah pengaruh negatif kumpulan tidak formal (informal group) di kalangan guru-guru atau kakitangan bukan guru yang lain di sekolah.
Tidak sukar mencapai keberkesanan kerja-buat atau mempertingkatkan kefahaman dan amalan kita kepada 'kerja sebagai ibadah' atau 'amalan soleh' dalam hubungan tugas-tugas hakiki kita selaku Penolong Kanan Hal Ehwal Murid di sekolah jika kita membetulkan dan memperluas konsep 'ibadah' dan 'amal soleh' itu sendiri.
Prof. Hassan Langgulung (1991) menyebut; "Sebagai contoh apa yang dimaksudkan daripada ungkapan itu adalah pandangan yang menyeleweng tentang makna "soleh". Pengertian manusia soleh, sepeti yang kita fahami sekarang adalah orang yang tidak mencuri, tidak minum arak, tidak berzina dan lain-lain. Sekan-akan kita lupa sama sekali tentang apa dia akhlak yang luhur itu. Seakan-akan akhlak yang luhur dan mulia itu sekadar menjauhi perkara-perkara haram itu. Sedang akhlak luhur seperti kesungguhan, kesiapsiagaan, disiplin, tolong-menolong dan lain-lain tidak bermakna apa-apa. Kenapa?"
Majid Ersan Al-Kailani dalam bukunya Mendidik Peribadi Muslim (1997) mentakrifkan 'amalan soleh' sebagai:
"Amalan soleh bukan sahaja terbatas kepada berbuat kebajikan dan memberi manfaat; akan tetapi ia juga menolak hal yang buruk dan mengatasi bahaya. Amalan soleh, dengan demikin, terbahagi kepada dua, iaitu amalan dengan tujuan memberi manfaat kepada umat manusia dan di redhai Allah s.w.t., dan amalan dengan tujuan mengenepikan bahaya daripada umat manusia dan kemurkaan Allah s.w.t. Manusia yang melaksanakan dua bahagian amalan soleh ini disebut sebagai orang soleh dan muslih (baik sekaligus memperbaiki), manakala orang yang hanya mengerjakan bahagian pertama disebut sebagai orang soleh sahaja."
Cabaran kerja kini memerlukan setiap penjawat awam memperlengkapkan diri masing-masing bukan sahaja dalam aspek-aspek profesionalisme tetapi juga dalam aspek-aspek pengurusan yang bekesan, kemahiran interpersonal, pengurusan konflik dan 'stress' dalam kerjaya dan kehidupam sosial dan peribadi, yang boleh membantu kita selaku penolong kanan yang mempunyai ciri-ciri integriti, watak dan jatidiri yang dapat menjadi role-model dan sumber inspirasi kepada seluruh warga organisasi di mana kita bertugas.
Penutup
Begitu besar dan beratnya amanah dan tanggungjawab yang kita pikul selaku Penolong Kanan Hal Ehwal Murid di sekolah hendaklah benar-benar diinsafi. Saiz sekolah bukan jadi ukuran; tidak juga dijadikan alasan untuk tidak menyempurnakan amanah, tanggungjawab atau pun tugasan. Betapa kecil sekolah yang kita tadbirkan atau betapa sekali pun keadaan rupa fizikal sekolah kita, tidak patut sama sekali kita meremehkan bidang tugas dan tanggungjawab hakiki kita. Apa yang perlu kini ialah kita mengubah paradigma dan pemikiran, menambah ilmu pengetahuan dan paling penting mengamalkan apa yang kita sudah pelajari dan buktikannya melalui kerja-buat kita setiap waktu dan ketika.
Tak tahu dan tak pandai hendak melakukan sesuatu boleh dipelajari, tetapi jika sudah tahu dan sudah pandai tapi tak mahu buat kerja amatlah malang sekali. Ringkasnya sekadar tahun dan 'mengaku pandai' tidak ada gunanya; yang penting apa yang dibuat dan apa yang diurus, dan apa yang telah kita buktikan melalui kerja-kerja kita selama ini. Bruce Lee seorang aktor kung fu terkenal pernah disebut sebagai berkata: "Knowing is not enough, you must apply. Willing is not enough, you must do".
Buatlah refleksi diri masing-masing agar segala kelemahan dan ketidakketrampilan kita sebagai Penolong Kanan Hal Ehwal Murid dapat diatasi dan perbaiki ke tahap yang paling tinggi. Sepatutnya tidak wujud lagi ulasan dan teguran daripada 'stakeholders' kita berhubung dengan pengurusan hal ehwal murid yang sering dilaporkan tidak cekap, tidak berkesan, lewat malah terus tidak diambil tindakan sewajarnya walaupun perkara-perkara tersebut berulang kali diutarakan di dalam setiap taklimat, bengkel atau mesyuarat yang dikelolakan sama ada oleh Jabatan Pendidikan Pahang atau pun Pejabat Pendidikan Daerah sendiri.ٱ
Rujukan
_____________ Buku Panduan Pengurusan Profesional Sekolah Rendah (1991). Jemaah Nazir Sekolah Persekutuan, Kementerian Pendidikan Malaysia, Kuala Lumpur.
Hassan Langgulung (1991) Falsafah Pendidikan Di Malaysia: Suatu Analisis Permulaan; dalam Reformasi Pendidikan Di Malaysia, Mohd Idris Jauzi (editor), Nurin Enterprise, Kuala Lumpur.
Hussein Mahmood (1993) Kepemimpinan dan Keberkesanan Sekolah. Dewan Bahasa Pustaka, Kuala Lumpur.
Majid Ersan Al-Kailani (1997) Mendidik Peribadi Muslim. Berita Publishing Sd. Bhd., Kuala Lumpur.
Mohd. Kamal Hassan (1988) Pendidikan dan Pembangunan: Satu Perspektif Bersepadu. Nurin Enterprise, Kuala Lumpur.
Ramaiah, AL. (1992) Kepimpinan Pendidikan: Cabaran Dan Masa Kini. IBS Buku Sdn. Bhd. Petaling Jaya, Selangor Darul Ehsan.
Wan Mohd Zahid Mohd Noordin (1994) Pentadbiran Pendidikan. Penerbit Fajar Bakti Sdn. Bhd. Petaling Jaya, Selangor Darul Ehsan.
______________________________________________________________________
( * Ceramah dalam Program In-House Sekolah-Sekolah Kelompok Daerah bertempat di Pejabat Pendidikan Daerah Maran pada 14 Mac 2000)
Showing posts with label Peranan Guru Besar. Show all posts
Showing posts with label Peranan Guru Besar. Show all posts
Monday, February 15, 2010
Peranan Guru Besar dan Penolong Kanan Dalam Meningkatkan Kualiti Staf
Pendahuluan
Senario pendidikan negara hari ini harus dapat dilihat secara menyeluruh dalam konteks merealisasikan Falsafah Pendidikan Negara dan Wawasan Pendidikan supaya rakyat dan negara tidak terpinggir dalam arus globalisasi dan ledakan teknologi maklumat yang begitu pantas berkembang.
Segala perubahan yang sentiasa berlaku khususnya dalam pendidikan negara kita memerlukan para Guru Besar dan Penolong Kanan sama-sama bersedia untuk berubah, bersedia untuk menerima cabaran-cabaran baru di peringkat akar umbi iaitu sekolah agar kualiti dan kecemerlangan pendidikan yang menyeluruh dapat dicapai dengan berkesan.
Kecemerlangan perlukan reformasi di peringkat sekolah terutama menumpukan kepada faktor-faktor dalam sekolah itu sendiri yang merangkumi dasar sekolah, amalan-amalan, tanggapan, sikap dan motivasi staf, matlamat dan kesetiaan serta pencapaian organisasi.
Reformasi perlukan penglibatan total seluruh staf yakni bukannya bersifat individualistik atau melibatkan sekumpulan guru sahaja. Jika tidak kemajuan adalah sedikit sahaja dan tidak berjaya dari segi 'school wide improvement.'
Perubahan ke arah peningkatan kualiti staf dan organisasi perlukan kefahaman dan kesediaan pihak-pihak berikut;
1. Pengurusan atasan (pemimpin)
2. Seluruh kakitangan/Staf (Total Involvement)
3. Pasukan-pasukan kerja.
QC (Quaity Control) mula-mula dilaksanakan dalam tahun 1920 di Amerika Syarikat sebagai satu alat statistik dalam usaha penambahbaikan pengeluaran industri pada waktu itu. Jepun kemudiannya menggunakannya di dalam semua operasi sesebuah organisasi sebagai kawalan kualiti yang dikenali kemudiannya sebagai Total Qualty Control (TQC).
A.V. Feigenbaum (1920 - ) orang yang memperkenalkan TQC mendefinisikan TQC sebagai;
"Total quality control is an effective system for integrating
the quality-development, quality-maintenance, and quality
-improvement efforts of the various groups in an organization
so as to enable production and service at the most economical
levels which allow for full customer satisfaction."
Sheh Seow Wah dalam Chinese Management (1995) menyenaraikan tujuh ciri yang digelarnya sebagai 'kesakitan-kesakitan menular' di dalam organisasi:
1. Kurangnya sistem operasi dan mekanisme kawalan.
2. Struktur aktiviti yang rendah.
3. Stail Kepemimpinan.
4. Ketrampilan dan kemahiran pengurusan.
5. Kurangnya Arahtuju.
6. Ketidakberkesanan Mesyuarat.
7. Cakap Sahaja Tiada Tindakan.
Situasi ini akhirnya mewujudkan semangat bekerja yang rendah di kalangan staf ditambah pula suasana kerja yang pasif dan tahap motivasi yang juga rendah. Keadaan ini seterusnya timbul budaya kerja yang jadi faktor penghalang kepada penyuburan, kemajuan dan perkembangan organisasi.
Hubungan Individu dengan Organisasi
Setiap individu adalah anggota organisasi. Tingkah-laku individu merupakan tingkah-laku organisasi. Jika setiap individu di dalam sesuatu kumpulan bekerja dengan baik maka prestasi kumpulan itu menjadi baik. Jika setiap kumpulan dalam bahagian/unit dapat bekerja dengan baik, seluruh prestasi bahagian/unit itu juga akan jadi baik. Begitulah seterusnya jika setiap bahagian/unit dalam sesuatu organisasi bekerja dengan baik, nescaya organisasi akan mencapai kecemerlangan, menjadi lebih kompetetif dan makmur. Para pengurus mestilah dapat menentukan arahtuju dan dengan itu dapat menukar dan membentuk tingkahlaku staf ke arah yang lebih berkualiti dan cemerlang.
Dalam situasi di mana tiadanya objektif dan arahtju serta tiada pula pelan tindakan organisasi itu menuju kehancuran. Bagi yang ada objektif tetapi tiada pelan bertindak ia seolah-olah bermimpi di siang hari. Begitu juga halnya jika organisasi mempunyai pelan bertindak yang baik tetapi kurang pula aspek objektif dan arahtuju yang jelas, organisiasi sedemikian dikatakan berjalan dalam tidur.
Mod Tingkah-laku : Pengurus personel perlu sediakan role-model dalam interaksi harian dengan manusia, respon kepada peristiwa dan membuat keputusan. Nilai dan norma haruslah serasi dengan perkembangan polisi dan prosedur yang diperkenalkan. Mengubah tingkah-laku selalunya sukar dan menyulitkan Perubahan tingkah-laku hanya boleh berlaku apabila manusia mempunyai pengetahuan dan kebolehan menterjemah nilai-nilai dan norma-norma baru di samping boleh menerimanya. Jika pekerja tidak mempercayai kepentingan nilai-nilai dan norma-nroma tersebut, mereka tidak akan mengamalnya. Oleh itu mengubah tingkah-laku individu, kumpulan dan organisasi lazimnya memakan masa, dari tahap ke tahap serta secara beransur-ansur.
Menurut Sergiovanni (1984) Guru Besar mestilah memainkan peranan pemimpin yang berketrampilan (competent leader). Beliau senaraikan lima kelompok peranan tersebut sebagai berikut:
1. Pemimpin Teknikal:
- Tumpukan kepada teknik pengurusan yang cekap dan mahir memanipulasi strategi dan
keadaan bagi jamin keberkesanan yang maksimum.
2. Pemimpin Manusia:
- mahir dan cekap dalam aspek perhubungan manusia, perhubungan individu dan
manusia menggerakkan (motivate) stafnya, membina dan mengekalkan moral
yang tinggi, galakkan inovasi dan kreativiti di samping beri sokongan yang perlu.
3. Pemimin Pendidikan:
- main peranan sebagai 'clinical practitioner' iaitu sumbangkan kepakaran dalam
pendidikan dan persekolahan. Mahir dalam aspek kurikulum, diagnosis keperluan
pelajar, penilaian dan penyeliaan atau pencerapan yang berkesan.
4. Pemimpin Simbolik:
- mainkan peranan sebagai penghulu (chief) yang memberi isyarat tentang nilai,
kepentingan atau tujuan sesuatu yang hendak dicapai. Perlu punyai wawasan yang
disampaikan kepada staf dan pelajar di sekolahnya.
5. Pemimpin Budaya:
- main peranan sebagai 'high priest' - dilihat dari usaha-usahanya mencari, mentafsir
dan memperkukuhkan nilai, kepercayaan dan unsur budaya yang dapat menjadikan
sebuah sekolah yang unik. Kepemimpinan ini selalunya memperlihatkan usaha bagi
mengekal imej dan prestij sekolah.
Hussein Mahmood (1993) menyenaraikan peranan-peranan berikut sebagai menyumbang kepada kejayaan, kecemerlangan dan kualiti sekolah.
1. mempunyai wawasan tentang sekolahnya;
2. menetapkan falsafah, misi (mission) dan matlamat serta objektif sekolahnya;
3. menjelaskan wawasannya kepada semua staf dan pelajar termasuk ibu bapa dan
masyarakat sekitar;
4. menetapkan objektif dan strategi pengajaran dan kurikulum;
5. menyelia, mengesan dan menilai kurikulum dan program pengajaran;
6. menyelaras program pengajaran dan aktiviti kurikulum sekolah;
7. mengawasi waktu pembelajaran murid;
8. menggalak dan memberikan sokongan perkembangan profesional kepada guru;
9. membantu dan memberi sokongan kepada guru dalam pengajaran serta menyediakan
intensif dan sumber;
10.mengawal mutu pengajaran di sekolah; dan
11.mewujudkan iklim sekolah yang kondusif bagi meningkatkan proses pembelajaran
Membina Hubungan Interpersonal/ Organisasional
Mewujudkan hubungan interpersonal dalam sesebuah organisasi amat penting dilakukan secara profesional bagi menentukan kejayaan objektif yang telah ditentukan. Satu situasi hubungan yang dinamakan Menang/Menang (Win/Win) harus dapat diwujudkan dan ini sekaligus melibatkan prinsip-prinsip kepemimpinan interpersonal.
Kepemimpinan interpersonal yang berkesan perlukan:
1. Visi
2. Inisiatif proaktif
3. Bimbingan
4. Kebijaksanaan dan Hikmah
5. Kuasa
Situasi menang/menang mempunyai lima dimensi yang penting;
1. Watak
2. Hubungan
3. Persetujuan
4. Sistem sokongan
5. Proses
1. Watak : Asas kepada menang/menang dan terdiri daripada tiga ciri penting iaitu:
a. INTEGRITI - nilai kepada diri sendiri
- bina sedar-diri dan kebebasan memilih dan bertindak
dengan menunaikan janji dan komitmen.
b. KEMATANGAN - ditakrifkan sebagai imbangan antara keberanian dengan
pertimbangan.
- tinggi keberanian dan pertimbangan adalah perlu untuk capai situasi
menang/menang.
c. ABUNDANCE MENTALITY - satu paradigma bahawa terdapat banyak ruang dan
peluang bagi semua orang.
- hasilnya berkongsi prtestasi, pengiktirafan, keuntungan, membuat
keputusan dan sebagainya.
2. Hubungan : Terbina selepas asas kepada watak dan kepercayaan.
walaupun kita melihat sesutau berbeza tetapi oleh kerana kita mempercayai
satu sama lain, kita sedia mendengar dan komited bagi memahami
pandangan masing-masing dan kerana itu sedia untuk bekerjasama.
3. Persetujuan : Terdapat lima unsur bagi wujudkan persetujuan menang/menang.
(a) Hasil yang dikehendaki (bukan kaedah) iaitu kenalpasti apa perlu dilakukan dan bila.
(b) Bimbingan; perincikan batasan-batasan )(prinsip dan polisi) di mana hasil perlu
disempurnakan.
(c) Sumber; kenalpasti bantuan dari segi kemanusiaan, kewangan, teknikal atau
organisasional bagi membantu mencapai hasil.
(d) Akauntabiliti; tetapkan standard prestasi dan waktu penilaian akan dibuat.
(e) Kesan-Akibat; perincikan antara baik dan buruk; natural atau logikal; apa akan
berlaku sebagai kesan daripada penilaian tersebut.
4. Sistem Sokongan:
- Bagi mencapai matlamat dan nilai, kita perlu selaraskan sistem ganjaran dengan
matlamat dan nilai-nilai tersebut.
- Libatkan staf di peringkat akar umbi untk membina dan memupuk jenis-jenis sistem
yang boleh memotivasi mereka.
- Untuk kejayaan menang/menang, sistem-sistem yang perlu ada:
- sistem latihan
- sistem perancangan
- sistem komunikasi
- sistem belanjawan
- sistem informasi
- sistem ganjaran
- Lazimnya sering berlaku masalah di dalam sistem, bukan orangnya. Jika kita
letak orang yang baik di dalam sistem yang buruk, kita akan mendapat hasil
yang buruk!
5. Proses: Proses dilihat sebagai satu cara bagaimana mencapai situasi menang/menang.
Unsur kepada rundingan berprinsip ialah dengan mengasingkan orang daripada masalah,
tumpuan kepada kepentingan bukan kepada kedudukan, mencipta pilihan berfaedah
bagi kedua-dua belah pihak di samping menekankan kepentingan objektif.
Oleh itu penyelesaian menang/menang patut melibatkan proses berikut:
1. Lihat masalah daripada sudut pandangan yang lain. Benar-benar cuba memahami dan
beri pendapat kepada keperluan pihak yang satu lagi.
2.Kenalpasti isu-isu kunci dan perkara-perkara yang berkenaan dan bukan kepada
kedudukan.
3.Tentukan apa hasil yang diperolehi dalam sesuatu penyelesaian yang diterima
sepenuhnya.
4.Kenalpasti pilihan-pilihan baru yang boleh mencapai hasil-hasil tersebut.
Penutup
Adalah jelas betapa pentingnya hubungan tugas dan peranan di antara individu dengan organisasi bagi menentukan kualiti dan kecemerlangan secara menyeluruh. Individu dan organisasi perlu mempunyai disiplin yang utuh bagi menempa kejayaan.
"Organization and discipline can give strength to the weak and small.
The role of organization and discipline is not confined to the military
forces and to war, though in these areas they play a most vital role.
In other fields too organization and discipline are important in ensuring
success."
~ (Mahathir Mohamad - The Challenge, 1986)
Oleh itu mengejar kualiti dan kecemerlangan organisasi adalah bermula dengan kualiti diri setiap individu sesebuah organisasi dan sewajarnyalah kita sebagai guru besar dan penolong kanan dapat memainkan peranan yang positif secara lebih dinamik dan dengan penuh semangat jaya diri yang unggul dan tinggi setiap waktu.
Knowing others is intelligence;
knowing yourself is true wisdom.
Mastering others is strength;
mastering yourself is true power.
If you realize that you have enough,
you are truly rich...
- Taoism
Rujukan
Bremer, Sydney Newton. Ph.D (1989) 366 Self-Motivating Essays For Students & Adults. Thinker's Library Sdn. Bhd. Selangor D.E.
Brinkman, Rick and Krischner, Rick (1994) Dealing With People You Can't Stand. Mc Graw-Hill, Inc. New York.
Covey, Stephen R. (1989) The Seven Habits Of Highly Effective People. Simon & Schuster, New York.
Covey, Stephen R. & Merill, A. Roger & Merill, Rebecca R. (1994) First Things First. Simon & Schuster, New York.
Hussein Mahmood (1993) Kepemimpinan dan Keberkesanan Sekolah. Dewan Bahasa Dan Pustaka, Kuala Lumpur.
Mahathir Mohamad (1986) The Challenge. Pelanduk Publications (M) Sdn. Bhd. Petaling Jaya, Selangor D.E.
Mizuno, Shigeru (1988) Company-Wide Total Quality Control. Asian Productivity Organization, Tokyo.
Novak, Philip 91994) The World's Wisdom. Harper Collins Publishers, New York.
Sheh Seow Wah (1995) Chinese Management. MPH Distributors Sdn. Bhd. Petaling Jaya, Selangor D.E.
______________________________________________________________________
(* Ceramah disampaikan sewaktu Kursus Pengurusan Pendidikan Sekolah Rendah bagi Guru Besar dan
Penolong Kanan (Kurikulum) Daerah Temerloh, bertempat di Institut Latihan Risda Kg. Awah,
Senario pendidikan negara hari ini harus dapat dilihat secara menyeluruh dalam konteks merealisasikan Falsafah Pendidikan Negara dan Wawasan Pendidikan supaya rakyat dan negara tidak terpinggir dalam arus globalisasi dan ledakan teknologi maklumat yang begitu pantas berkembang.
Segala perubahan yang sentiasa berlaku khususnya dalam pendidikan negara kita memerlukan para Guru Besar dan Penolong Kanan sama-sama bersedia untuk berubah, bersedia untuk menerima cabaran-cabaran baru di peringkat akar umbi iaitu sekolah agar kualiti dan kecemerlangan pendidikan yang menyeluruh dapat dicapai dengan berkesan.
Kecemerlangan perlukan reformasi di peringkat sekolah terutama menumpukan kepada faktor-faktor dalam sekolah itu sendiri yang merangkumi dasar sekolah, amalan-amalan, tanggapan, sikap dan motivasi staf, matlamat dan kesetiaan serta pencapaian organisasi.
Reformasi perlukan penglibatan total seluruh staf yakni bukannya bersifat individualistik atau melibatkan sekumpulan guru sahaja. Jika tidak kemajuan adalah sedikit sahaja dan tidak berjaya dari segi 'school wide improvement.'
Perubahan ke arah peningkatan kualiti staf dan organisasi perlukan kefahaman dan kesediaan pihak-pihak berikut;
1. Pengurusan atasan (pemimpin)
2. Seluruh kakitangan/Staf (Total Involvement)
3. Pasukan-pasukan kerja.
QC (Quaity Control) mula-mula dilaksanakan dalam tahun 1920 di Amerika Syarikat sebagai satu alat statistik dalam usaha penambahbaikan pengeluaran industri pada waktu itu. Jepun kemudiannya menggunakannya di dalam semua operasi sesebuah organisasi sebagai kawalan kualiti yang dikenali kemudiannya sebagai Total Qualty Control (TQC).
A.V. Feigenbaum (1920 - ) orang yang memperkenalkan TQC mendefinisikan TQC sebagai;
"Total quality control is an effective system for integrating
the quality-development, quality-maintenance, and quality
-improvement efforts of the various groups in an organization
so as to enable production and service at the most economical
levels which allow for full customer satisfaction."
Sheh Seow Wah dalam Chinese Management (1995) menyenaraikan tujuh ciri yang digelarnya sebagai 'kesakitan-kesakitan menular' di dalam organisasi:
1. Kurangnya sistem operasi dan mekanisme kawalan.
2. Struktur aktiviti yang rendah.
3. Stail Kepemimpinan.
4. Ketrampilan dan kemahiran pengurusan.
5. Kurangnya Arahtuju.
6. Ketidakberkesanan Mesyuarat.
7. Cakap Sahaja Tiada Tindakan.
Situasi ini akhirnya mewujudkan semangat bekerja yang rendah di kalangan staf ditambah pula suasana kerja yang pasif dan tahap motivasi yang juga rendah. Keadaan ini seterusnya timbul budaya kerja yang jadi faktor penghalang kepada penyuburan, kemajuan dan perkembangan organisasi.
Hubungan Individu dengan Organisasi
Setiap individu adalah anggota organisasi. Tingkah-laku individu merupakan tingkah-laku organisasi. Jika setiap individu di dalam sesuatu kumpulan bekerja dengan baik maka prestasi kumpulan itu menjadi baik. Jika setiap kumpulan dalam bahagian/unit dapat bekerja dengan baik, seluruh prestasi bahagian/unit itu juga akan jadi baik. Begitulah seterusnya jika setiap bahagian/unit dalam sesuatu organisasi bekerja dengan baik, nescaya organisasi akan mencapai kecemerlangan, menjadi lebih kompetetif dan makmur. Para pengurus mestilah dapat menentukan arahtuju dan dengan itu dapat menukar dan membentuk tingkahlaku staf ke arah yang lebih berkualiti dan cemerlang.
Dalam situasi di mana tiadanya objektif dan arahtju serta tiada pula pelan tindakan organisasi itu menuju kehancuran. Bagi yang ada objektif tetapi tiada pelan bertindak ia seolah-olah bermimpi di siang hari. Begitu juga halnya jika organisasi mempunyai pelan bertindak yang baik tetapi kurang pula aspek objektif dan arahtuju yang jelas, organisiasi sedemikian dikatakan berjalan dalam tidur.
Mod Tingkah-laku : Pengurus personel perlu sediakan role-model dalam interaksi harian dengan manusia, respon kepada peristiwa dan membuat keputusan. Nilai dan norma haruslah serasi dengan perkembangan polisi dan prosedur yang diperkenalkan. Mengubah tingkah-laku selalunya sukar dan menyulitkan Perubahan tingkah-laku hanya boleh berlaku apabila manusia mempunyai pengetahuan dan kebolehan menterjemah nilai-nilai dan norma-norma baru di samping boleh menerimanya. Jika pekerja tidak mempercayai kepentingan nilai-nilai dan norma-nroma tersebut, mereka tidak akan mengamalnya. Oleh itu mengubah tingkah-laku individu, kumpulan dan organisasi lazimnya memakan masa, dari tahap ke tahap serta secara beransur-ansur.
Menurut Sergiovanni (1984) Guru Besar mestilah memainkan peranan pemimpin yang berketrampilan (competent leader). Beliau senaraikan lima kelompok peranan tersebut sebagai berikut:
1. Pemimpin Teknikal:
- Tumpukan kepada teknik pengurusan yang cekap dan mahir memanipulasi strategi dan
keadaan bagi jamin keberkesanan yang maksimum.
2. Pemimpin Manusia:
- mahir dan cekap dalam aspek perhubungan manusia, perhubungan individu dan
manusia menggerakkan (motivate) stafnya, membina dan mengekalkan moral
yang tinggi, galakkan inovasi dan kreativiti di samping beri sokongan yang perlu.
3. Pemimin Pendidikan:
- main peranan sebagai 'clinical practitioner' iaitu sumbangkan kepakaran dalam
pendidikan dan persekolahan. Mahir dalam aspek kurikulum, diagnosis keperluan
pelajar, penilaian dan penyeliaan atau pencerapan yang berkesan.
4. Pemimpin Simbolik:
- mainkan peranan sebagai penghulu (chief) yang memberi isyarat tentang nilai,
kepentingan atau tujuan sesuatu yang hendak dicapai. Perlu punyai wawasan yang
disampaikan kepada staf dan pelajar di sekolahnya.
5. Pemimpin Budaya:
- main peranan sebagai 'high priest' - dilihat dari usaha-usahanya mencari, mentafsir
dan memperkukuhkan nilai, kepercayaan dan unsur budaya yang dapat menjadikan
sebuah sekolah yang unik. Kepemimpinan ini selalunya memperlihatkan usaha bagi
mengekal imej dan prestij sekolah.
Hussein Mahmood (1993) menyenaraikan peranan-peranan berikut sebagai menyumbang kepada kejayaan, kecemerlangan dan kualiti sekolah.
1. mempunyai wawasan tentang sekolahnya;
2. menetapkan falsafah, misi (mission) dan matlamat serta objektif sekolahnya;
3. menjelaskan wawasannya kepada semua staf dan pelajar termasuk ibu bapa dan
masyarakat sekitar;
4. menetapkan objektif dan strategi pengajaran dan kurikulum;
5. menyelia, mengesan dan menilai kurikulum dan program pengajaran;
6. menyelaras program pengajaran dan aktiviti kurikulum sekolah;
7. mengawasi waktu pembelajaran murid;
8. menggalak dan memberikan sokongan perkembangan profesional kepada guru;
9. membantu dan memberi sokongan kepada guru dalam pengajaran serta menyediakan
intensif dan sumber;
10.mengawal mutu pengajaran di sekolah; dan
11.mewujudkan iklim sekolah yang kondusif bagi meningkatkan proses pembelajaran
Membina Hubungan Interpersonal/ Organisasional
Mewujudkan hubungan interpersonal dalam sesebuah organisasi amat penting dilakukan secara profesional bagi menentukan kejayaan objektif yang telah ditentukan. Satu situasi hubungan yang dinamakan Menang/Menang (Win/Win) harus dapat diwujudkan dan ini sekaligus melibatkan prinsip-prinsip kepemimpinan interpersonal.
Kepemimpinan interpersonal yang berkesan perlukan:
1. Visi
2. Inisiatif proaktif
3. Bimbingan
4. Kebijaksanaan dan Hikmah
5. Kuasa
Situasi menang/menang mempunyai lima dimensi yang penting;
1. Watak
2. Hubungan
3. Persetujuan
4. Sistem sokongan
5. Proses
1. Watak : Asas kepada menang/menang dan terdiri daripada tiga ciri penting iaitu:
a. INTEGRITI - nilai kepada diri sendiri
- bina sedar-diri dan kebebasan memilih dan bertindak
dengan menunaikan janji dan komitmen.
b. KEMATANGAN - ditakrifkan sebagai imbangan antara keberanian dengan
pertimbangan.
- tinggi keberanian dan pertimbangan adalah perlu untuk capai situasi
menang/menang.
c. ABUNDANCE MENTALITY - satu paradigma bahawa terdapat banyak ruang dan
peluang bagi semua orang.
- hasilnya berkongsi prtestasi, pengiktirafan, keuntungan, membuat
keputusan dan sebagainya.
2. Hubungan : Terbina selepas asas kepada watak dan kepercayaan.
walaupun kita melihat sesutau berbeza tetapi oleh kerana kita mempercayai
satu sama lain, kita sedia mendengar dan komited bagi memahami
pandangan masing-masing dan kerana itu sedia untuk bekerjasama.
3. Persetujuan : Terdapat lima unsur bagi wujudkan persetujuan menang/menang.
(a) Hasil yang dikehendaki (bukan kaedah) iaitu kenalpasti apa perlu dilakukan dan bila.
(b) Bimbingan; perincikan batasan-batasan )(prinsip dan polisi) di mana hasil perlu
disempurnakan.
(c) Sumber; kenalpasti bantuan dari segi kemanusiaan, kewangan, teknikal atau
organisasional bagi membantu mencapai hasil.
(d) Akauntabiliti; tetapkan standard prestasi dan waktu penilaian akan dibuat.
(e) Kesan-Akibat; perincikan antara baik dan buruk; natural atau logikal; apa akan
berlaku sebagai kesan daripada penilaian tersebut.
4. Sistem Sokongan:
- Bagi mencapai matlamat dan nilai, kita perlu selaraskan sistem ganjaran dengan
matlamat dan nilai-nilai tersebut.
- Libatkan staf di peringkat akar umbi untk membina dan memupuk jenis-jenis sistem
yang boleh memotivasi mereka.
- Untuk kejayaan menang/menang, sistem-sistem yang perlu ada:
- sistem latihan
- sistem perancangan
- sistem komunikasi
- sistem belanjawan
- sistem informasi
- sistem ganjaran
- Lazimnya sering berlaku masalah di dalam sistem, bukan orangnya. Jika kita
letak orang yang baik di dalam sistem yang buruk, kita akan mendapat hasil
yang buruk!
5. Proses: Proses dilihat sebagai satu cara bagaimana mencapai situasi menang/menang.
Unsur kepada rundingan berprinsip ialah dengan mengasingkan orang daripada masalah,
tumpuan kepada kepentingan bukan kepada kedudukan, mencipta pilihan berfaedah
bagi kedua-dua belah pihak di samping menekankan kepentingan objektif.
Oleh itu penyelesaian menang/menang patut melibatkan proses berikut:
1. Lihat masalah daripada sudut pandangan yang lain. Benar-benar cuba memahami dan
beri pendapat kepada keperluan pihak yang satu lagi.
2.Kenalpasti isu-isu kunci dan perkara-perkara yang berkenaan dan bukan kepada
kedudukan.
3.Tentukan apa hasil yang diperolehi dalam sesuatu penyelesaian yang diterima
sepenuhnya.
4.Kenalpasti pilihan-pilihan baru yang boleh mencapai hasil-hasil tersebut.
Penutup
Adalah jelas betapa pentingnya hubungan tugas dan peranan di antara individu dengan organisasi bagi menentukan kualiti dan kecemerlangan secara menyeluruh. Individu dan organisasi perlu mempunyai disiplin yang utuh bagi menempa kejayaan.
"Organization and discipline can give strength to the weak and small.
The role of organization and discipline is not confined to the military
forces and to war, though in these areas they play a most vital role.
In other fields too organization and discipline are important in ensuring
success."
~ (Mahathir Mohamad - The Challenge, 1986)
Oleh itu mengejar kualiti dan kecemerlangan organisasi adalah bermula dengan kualiti diri setiap individu sesebuah organisasi dan sewajarnyalah kita sebagai guru besar dan penolong kanan dapat memainkan peranan yang positif secara lebih dinamik dan dengan penuh semangat jaya diri yang unggul dan tinggi setiap waktu.
Knowing others is intelligence;
knowing yourself is true wisdom.
Mastering others is strength;
mastering yourself is true power.
If you realize that you have enough,
you are truly rich...
- Taoism
Rujukan
Bremer, Sydney Newton. Ph.D (1989) 366 Self-Motivating Essays For Students & Adults. Thinker's Library Sdn. Bhd. Selangor D.E.
Brinkman, Rick and Krischner, Rick (1994) Dealing With People You Can't Stand. Mc Graw-Hill, Inc. New York.
Covey, Stephen R. (1989) The Seven Habits Of Highly Effective People. Simon & Schuster, New York.
Covey, Stephen R. & Merill, A. Roger & Merill, Rebecca R. (1994) First Things First. Simon & Schuster, New York.
Hussein Mahmood (1993) Kepemimpinan dan Keberkesanan Sekolah. Dewan Bahasa Dan Pustaka, Kuala Lumpur.
Mahathir Mohamad (1986) The Challenge. Pelanduk Publications (M) Sdn. Bhd. Petaling Jaya, Selangor D.E.
Mizuno, Shigeru (1988) Company-Wide Total Quality Control. Asian Productivity Organization, Tokyo.
Novak, Philip 91994) The World's Wisdom. Harper Collins Publishers, New York.
Sheh Seow Wah (1995) Chinese Management. MPH Distributors Sdn. Bhd. Petaling Jaya, Selangor D.E.
______________________________________________________________________
(* Ceramah disampaikan sewaktu Kursus Pengurusan Pendidikan Sekolah Rendah bagi Guru Besar dan
Penolong Kanan (Kurikulum) Daerah Temerloh, bertempat di Institut Latihan Risda Kg. Awah,
Subscribe to:
Posts (Atom)